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区域型连锁药店的三条发展路径

发布时间:2016-10-09 15:18:33  阅读量:748

作者:晁前飞  来源:中国药店

核心提示:在大型连锁药店敲响上市庆钟时,区域型连锁药店现在及未来至少有整合、O2O线上线下融合、多元化三条发展路径可选择。

目前,已经国内A股上市的“3+2”医药零售批发企业中,三大连锁湖南老百姓、湖南益丰、云南一心堂用资本的力量快速并购,势如破竹;还有2家如柳州医药旗下的桂中大药房、福建鹭燕旗下的鹭燕大药房到目前还没有看到清晰的并购方向。在它们的背后,还有很多大型连锁在上市冲刺中,如山东漱玉平民、甘肃众友、河北新兴等,期待上市后利用资本的力量高速发展。

但不是所有的连锁药店都能进入资本市场,资本市场只认规模及盈利能力。在大型连锁上市敲钟庆祝的时候,还有很多销售规模2~5亿元之间的区域型连锁却为未来发展而困惑:卖了可惜,不卖吧,万一竞争对手卖给大型连锁,引入更多资本,我该怎么办?

这样的担心比比皆是,其实,过多的担忧也不必要,因为如此众多的中小型连锁企业都在困惑未来发展趋势及发展路径的时候,站在社会发展的角度、站在行业的高度、站在连锁药店的角度来思考,区域型连锁现在及未来至少有三条路可走。

第一条路:整合

不能整合别人,就被别人整合,这是市场经济的法则之一,诺基亚被微软整合、摩托罗拉被联想整合、Uber被滴滴整合、好又多被沃尔玛整合,这样的案例数不胜数。在零售药店圈同样如此,目前是甘肃、四川和贵州三省最为瞩目,甘肃众友在大西北地区快速整合,将众多连锁收入囊中;贵州以一树大药房和一品大药房为两个派系一直省内在整合;四川则以东升大药房为主。未来一段时间内,整合一定是药店圈的主旋律。与其被别人整合,还不如主动出击,扛起区域市场内的整合大旗。

但区域型连锁之间的整合有个前提,也是被整合对象要你回答的问题:整合在一起,你能给我带来什么?是给我带来更具竞争力的商品线还是标准化营运系统?是流程化管理模块还是更专业的培训系统?我现在新店盈利周期平均为24个月,加入你是不是能缩短为12个月、甚至是6个月?我的存货周转天数为100天,加入你之后,能不能下降到60天?更重要的问题是:股权怎么分配?谁来做董事长、谁来做总经理?

这些问题都是需要整合者面对和思考的。如果你的企业已经具备了这样的能力,那么很多企业愿意被你整合;如果你不具备这样的能力又想整合别人,那么,你现在需要完善这部分内容;如果你不具备这样的能力,又不想改进,是没有企业愿意被你整合的。大部分连锁老总,原始资本积累早就完成了,生活比较滋润,并不缺钱,但因为各种原因,错过了最佳的发展机会,所以现在迫切想得到提升的机会、发展的机会、弯道超车的机会,你能给,就跟你走;你给不了,对不起,我跟别人走。所以整合的时候,自己一定要先定位好,想清楚了,未来的方向也就可以确定了。

在大部分省份,基本可以容纳三种整合方式:一个是大连锁之间的整合,一个是中型连锁的整合,一个是小型连锁及单体药店的整合。整合的目标是比自己体量小的企业,而不是比自己大的企业,定位很重要。

在未来10年内,无论是大型连锁企业还是中型连锁、小型连锁甚至是单体药店,整合一定是绕不开的话题。10年后,座次排定,药店将进入稳定发展期,将不会再有波澜。

第二条路:O2O线上线下融合

如果不愿意整合别人,也不愿意被别人整合,那么,O2O将是第二条可以走的路。

当下市场,平均每个顾客在药店的花费大约为500元以下(因区域差异太大,这里没有确切的数据),能不能让每个顾客多花费500元、1000元甚至是2000元、3000元,这在线下门店很难做到,因为有政策的限制,但如果采取O2O模式,这就成为可能。

O2O其实就是线上线下融合:线下不能销售的商品,全部导入至线上销售(将有智能手机的会员导入到线上,线上下单,结算,再到门店取货)。

很多人都在担心一个问题:如何才能将线下的会员导入到线上?这是当下药店最头痛的问题之一。

如果仅仅是开个网上药店,进行纯粹的网上销售,面对全国的顾客,那么你的引流成本很高,据2015年的数据,一个顾客的引流成本是86元。但如果仅仅是为本区域的消费者服务,那么你的引流成本将会很低,甚至无需引流成本,即可完成顾客引流。

举例:一个大红苹果,在水果店购买,大概8元一斤,在批发市场大批量购买可能只有3元一斤,线上将苹果的价格定价为5元一斤,比线下便宜3元一斤,想买吗?去线上买吧,可将顾客迅速引流至线上,此方案不仅没有引流成本,还有利润。但是,记住两个原则:一个是按小箱卖,或者分割成10~20斤一袋的小包装苹果;第二是不承诺送货上门,必须到门店取货,顾客到了门店,可能就会为药店带来更多的生意。

所以,线下的引流成本可以很低,甚至都不用成本,采取线上爆款的形式来操作,能很快吸引更多下载量,线上销售额将会更大。

回到O2O的定位,你究竟是为全国的消费者服务,还是为本区域内或者是本城市内的消费者提供服务,如果定位是后者,药店的方法及路径将会完全不同,而且成本极低;但如果定位是为全国的消费者服务,那么,你的成本将会很高,而且需要持续不断的烧钱,譬如京东商城,十几年了,从未盈利过。如果你的定位是全国市场,建议你先摸一摸口袋里的钱,看看能够坚持多久。

第三条路:多元化

此多元化非彼多元化,不是依托门店内进行多元化,而是进入另一个领域开展多元化。但建议还是在健康领域内发展,因为健康领域依然是未来很长一段时间内的朝阳产业。社会的发展,已经让中国的老百姓过上了富足的生活,此时此刻,物质极大的丰富,人们想的最多的是,如何让自己多活十年甚至二十年。所以,从这个角度而言,健康产业依然是朝阳产业。

健康产业包括:社区卫生服务站、医院、诊所、养生馆、中医馆、药膳馆、理疗中心、体检中心、养老中心等。前两个产业比较费力,需要良好的地政关系才能做到,而后面的就比较适合药店来发展。

多元化其实质是对资金风险的有效控制,集中于一个行业的风险远比分散于两个行业的风险要大。

其实,改革开放这么些年,不同的阶段都有成功的企业,各领风骚三五年。如80年代,刚刚开始改革开放,国内处于商品短缺的时代,没有像样的服装,企业只要做出像样的衣服就可以了,所以成就了雅戈尔、杉杉等企业;到了90年代,收入逐渐多了起来,衣服已经不是第一追求了,开始追求家用电器了,家里需要有电视机、VCD来满足精神需求、文化需求,于是,造就了TCL、长虹、海信、海尔等企业;到了2000年,家用电器该有的都有了,房子反而显小了,想换个大一点的房子,于是,房地产开始发展起来了,造就了万科、碧桂园、恒大等企业;到了2010年之后,房子也有了,此刻需要车子来代步,于是造就了吉利、长城、奇瑞、长安等车企;当房子、车子、票子都有了之后,老百姓的追求又开始变了,希望自己能健健康康的长命百岁,所以,下一个风口一定是健康产业,从这个角度而言,健康产业是个朝阳产业。

所以,各连锁药店在思考多元化的时候,首要考虑进入上述健康产业,因为,这里面的未来需求很大很大,机会很多很多。更重要的是,可以与现在的药店进行对接,做加法。




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