前言

2023年6月12日，从上海飞抵深圳的路上，我一直在思考几个问题：三九为什么能在改制后保持持续高速增长？为什么同样被华润并购，比起其他企业，三九的命运变化惊人？影响三九的命运的核心因素，到底有哪些？见到华润三九董事长邱华伟的时候，我给他看了一个小迷弟对他的形容：开放包容，大哥风范；无为而治，深谙黄老；步步为营，稳扎稳打；玉树临风，高大帅气。评价人曾经是邱董的部下，如今也是中药名企中的风云人物，显然在他眼里，邱董是一个稀缺人物。

2022年华润三九刚刚出炉的年报显示，业绩超过180亿，利润超过24亿，今年第一季已经看到全年有望突破240亿，稳操胜券。

在邱董的心里，二百多亿这个成绩，只是一个逗号，我们的话题是从三九的前世、今生、未来开始的。

【焦点访谈】问与答

Q

徐丽：

邱董，您是半辈子沉浸在三九的人，26岁就做了深圳南方制药厂（三九前身）的市场副总，您作为一个最了解三九的人，能用几句话，概括一下华润三九的过去、现在和未来吗？

A邱华伟：过去的三九乘着改革开放的春风，从无到有，从小到大，一路成长，取得空前成功。进入新世纪，由于做加法、多元化陷入困境；现在是重组进入华润，做减法又获得了巨大成功；未来，我们的目标是成为头部药企，规模应该再上一二个平台。早年三九遇到改革开放的好机会，在深圳特区同期成长有招商银行、平安保险等很多知名品牌企业。可惜的是，早期三九没有注重战略的全面性，由于三九早期发展很快很成功，只要是三九的人都觉得自己能干任何事。战略上没有强调聚焦，当时几乎所有的企业都走多元化。战略，其实一方面是“战”，一方面是“略”：战是讲竞争怎么胜出，略是讲聚焦怎么聚焦。进入华润以后，华润讲的是集团多元化、利润中心专业化，在战略上是讲究一个“略”的过程，强调聚焦。

Q

徐丽：您对三九的发展历程，做了很形象的比喻，做加法输了，做减法赢了。您能谈一谈进入华润之后，华润到底让三九获得了什么？A

邱华伟：

我们加入华润后获得了战略思维。谈聚焦、谈定位、谈执行。华润重组前，三九多元化陷入困境，剩下的医药业务其实并不是很大，就30来个亿。您刚刚问，华润三九和华润并购的其他药企差距在什么地方？我说差距就在我们比他们早加入华润。原来三九的医药产业体量只有30多亿，我们有大单品，其他企业也有大单品，体量都差不多。加入华润后，我们从当时30亿到去年180亿，业绩翻了6倍，利润去年是24亿，是当初的12倍左右。实际上我想说的，华润三九是一个典型做减法而获得巨大成功的企业案例。

做减法一般在教科书里、焦点这样的咨询公司会提，但作为企业去实操，其实很忐忑。我们砍掉了无数的业务，商业、药店、包括还有一些盈利非常不错的业务，比如我们原来一个花椒油食品厂，利润大概有五、六千万，说砍就砍了，还有三九脑科医院等等。总之每年都在砍。因为企业资源很有限，所以你要不断聚焦在核心业务上。

在战略推动下，我们的业务，第一个围绕消费者为中心。第二个就是创新和品牌双轮驱动。有人说，品牌企业就是营销驱动的企业，要把营销做到极致。我觉得作为医药健康企业，创新是无法回避的更关键举措。现在整个国家都在推动高质量发展，创新和品牌双轮驱动是华润三九高质量发展的关键。第三，我认为理论上，人们对健康的需求几乎是无限的，健康了想更健康，美丽了想更美丽，长寿了想更长寿。健康需求是无限的，你如何捕捉到这种持久不断的机会？所以我说华润三九要围绕消费者为中心，实现创新和品牌双轮驱动，去满足消费者几乎无限的健康需求，一二三做到极致的话，华润三九会迎来更好的未来。

Q

徐丽：您刚刚提到华润重组三九后，给三九带来了战略思维及聚焦。但华润重组了好几个药企，同样也是战略赋能，同样也是讲四个重塑（业务重塑、价值重塑、组织重塑、文化重塑），为什么三九重塑的特别好？A邱华伟：在我的管理生涯中，遇到华润后形成的战略思维很重要。第一，华润特别强调战略一致性。可能每个企业都有战略，但是华润三九的战略，是以不停的研讨来确定的。有的时候，战略研讨的最后结果不重要，重要的是过程。在群策群力研讨过程中，大家会认为，这个战略我也有付出，也有心血在里面，也有智慧的贡献，这个就是战略共识的关键。第二，我们进入华润后做了组织变革：组织要围绕战略开展和布局，组织和战略的适配性很重要。我们当初提了四个一：一个目标，一个团队，一个组织，一个标准。我们组织变革的目标叫打造高绩效团队，而高绩效的团队，其实就是看你的组织绩效高不高，组织氛围好不好，战略一致性强不强。我们加入华润后，融入很快，核心是三九和华润的基因比较像。华润总部在香港，市场化程度很高。华润是学生兵文化，我们三九基本上也是学生兵为主的文化，所以融入起来特别快，认同感也特别强。从我个人来说，在华润身上学到了两样东西，一个是战略思维。第二个是华润的谦逊文化、反思文化。以前我们三九每个人都觉得自己是干大事的，没有三九人干不了的事，自视都很高，很自信。而华润的文化强调反思，哪里没做好，哪里可以做的更好。我觉得这种文化对三九帮助很大，文化和价值观认同感非常强，应该说主动融入华润的意愿也强。你知道在业务重塑方面，学生兵历来都是听话的，对目标从来不讲条件。所以融入快，重塑好。

Q

徐丽：

您刚刚谈的四个重塑中，组织围绕高绩效展开，对战略落地非常重要。组织重塑，肯定会面临有人被淘汰、有人被激励。你觉得这个过程什么最重要？

A

邱华伟：

组织重塑的关键是围绕业务重塑做。全员绩效管理最重要。我们三九在很早以前就做全员绩效，年度考评要分ABCD。举例说，有部门老是不评D，说明部门领导有问题，评估最后汇总到我这里，我就会关注你部门为什么没有D？还有部门说：领导，我想要多申请A。我说可以，但是你必须要增加个D。每个部门ABCD都要有。虽然我这个人比较温和，但是在绩效考评上我定力很强，ABCD评估长期坚持后效果很好。坚持三五年后，部门领导会说：D我淘汰的差不多了，这时候还是必须要有D。组织要有活力，最重要的是要干掉小白兔。干掉小白兔不是我说的，是著名投资人徐新说的，指的是价值观可以但是没有绩效的人，要干掉，这样优秀的人才会涌现出来。

Q

徐丽：

您刚刚谈到三九融入华润较快，我还想追问：融入华润的品牌药企不少，为什么你们融入的更好？

A

邱华伟：

我们加入华润后，在战略检讨，组织变革这块反复做坚持做。在管理上，我们也曾经学过万科，学的时候我觉得万科是更高级的组织形态，万科关注社会、做企业公民，每年都会有不同的管理主题，所以华润三九也有不同的管理主题，这些主题都是非常好的年度管理目标。我2017年做总裁后，我们前一年的管理主题是“创新、质量、效率”六个字，后来每一年同事们都问换不换，我说不换，这个主题可以坚持做十年。

华润现在提1246模式，1个目标是建设具有华润特色国有资本投资公司和世界一流企业。2大业务方向是大国民生和大国重器。4种路径是价值重塑、业务重塑、组织重塑和精神重塑。其中价值重塑讲的是战略愿景和使命，我认为谈战略愿景，就是要把企业做到数一数二，你如果不做到数一数二，你是感召不到优秀的人到你的企业，是没法做一流企业，实现企业价值。其实这是华润骨子里的东西，我们学到了，坚持了，所以融入更好！

Q

徐丽：

您认为如果华润三九做成世界一流的企业，它应该有几个特点？A

邱华伟：

实际上三九只想做中国医药行业的头部企业，我们十四五的时候提了翻番的目标，每年大概15%左右增长。目标就是争取做头部。现在300亿估计做不了头部，需要有更进取目标。三九是以消费者为中心，创新运用中西医技术，专注高质量医药健康产品的创新研发和智能制造，满足中国家庭每一个成员的健康需求，建设领导品牌。核心还是要帮消费者解决健康问题，我们一直在努力，把中医药当作基本盘，同时中西药兼顾。目前我们拥有41个过亿产品，既有中药也有西药，排名前五是999感冒灵，999皮炎平，澳诺钙，三九胃泰系列和三九小儿感冒药。至于说世界一流的企业，或者一流的中药企业都应该有共同的特点，我认为那就是目光远大，持续增长，管理卓越。

Q

徐丽：您现在还有一个身份，OTC协会的轮值主席，您觉得OTC行业目前碰到的最大挑战是什么？A

邱华伟：

OTC行业目前碰到的最大挑战是品牌打造，品牌持续建设。很多企业对OTC业务看法一直比较波动，比如医院业务好了，都奔到医院去了，医院受阻了再回到OTC，创新赛道好了，又去做创新药。但是三九一直在做OTC，我说我们永不撤退。我们同样经历了广告传播效率越来越低，品牌打造困难的挑战，我们说：只要还有OTC厂家在做广告，如果剩3家，那一定有三九，如果剩一家，那一定是三九。因为这是OTC领域的特点决定的——自我诊疗，消费者自选，你一定要和消费者沟通，你不能省这个成本，只是你的沟通方式会随着时代变化会变化。我们的品牌建设是一天不能停的，从来没停过，我们一直在和消费者做各种沟通。

Q

徐丽：

刚刚您谈到和华润的融合过程，有个点我很有触动。一个是学生兵，您几乎青春都献给了三九，在您个人成长过程中您觉得有哪几个重要的节点？比如30、40、50，有没有比较大的一个节点或事件影响？A

邱华伟：

我个人体会，学生兵进入三九或华润，文化融合性很好，省去很多沟通成本。用好的愿景、使命、组织氛围去塑造学生兵，相对容易。第二是市场规则接受度高，学生兵一到企业就知道业绩文化，省去了很多监督成本。

三九有一个比较好的文化叫教练文化，曾经对管培生，配2个教练，一个工作教练一个生活教练，一般是3年。对学生兵来说这很关键，当然一个学生兵，成长为一个职业经理人，他天然会在某个环节上会遇到瓶颈，需要帮助他克服，可以快速成长并融入组织。

我 23 岁到这个企业， 26 岁就当了营销部副部长，还算比较顺的，历练也比较多。中间有一段经历，三十岁左右，三九当时说要二次创业，每个人都要去创业，派我去宁波一个药材公司创业，带了个小团队，做宁波立华厂总经理。事后回看这段经历对我非常重要，每个阶段组织安排你做任何事情，到最后其实都有回报。这样的历练，对我直接帮助是调回总部后，华润进来重组，我对整合就非常理解。

宁波这段经历帮助我解决两个问题，一个是职业生涯发展的问题，当初有人说我在宁波是贬值，我其实也动过心，想离职，但提笔写辞职信就写不下去，这就是学生兵，于是那个时候就决定了打工就是一辈子在三九吧。第二个解决的是企业组织变革的经验，我历练过了。这段经历让我对创业的理解比较深，我对所有出去创业失败的员工，都很尊重，我觉得有过创业的经历的员工价值很高。

现在我不希望员工在体系内再创业，这种创业的失败概率高。毕竟三九这么大的企业，应该高起点去做某一件事，目前三九下面的业务板块不会有二三个亿的小部门，也不会再让他从头创业从0做到1，从1做到10，最好是从10做到100，到更高的水平。理想的业务部门起步就是二三十个亿。我有今天这样的觉悟，就和我当初创业的经历有关，也和华润数一数二追求有关。

重要节点是四十岁左右，我加入华润，恰逢华润70周年，而今年是华润85周年，不知不觉在华润已有15年。十五年，有成长，有挑战。有两个“微不足道”的感悟：一是相对于高效组织来说个人是微不足道的，二是与未来成就相比，今天的一切也是微不足道的。

Q

徐丽：

我在三九发展中，还看到一个快速增长的引擎，就是善于做投资并购，昆中药、澳诺这些标的都很诱人？A

邱华伟：

并购和我个人的经历关系不大，反而是向华润学习。华润是以并购起家的，最典型的案例是1只老虎和25只猫，讲的是雪花啤酒的故事：华润在25只猫里挑出一只做老虎。我在体系里说，要多打仗，打胜仗，打大仗。并购要多实战，要讲究胜率，三九也经历过并购3个失败1个的阶段，提高胜率，并购一个整合一个，并购的声誉好，业务整合好，并购决策也越来越顺利。

前几年我在做副总的时候，也经历了很多并购，做总裁后，一做了澳诺项目，二做昆药集团项目。澳诺和我们三九大单品思路很像，并购后整合做的也非常成功。下一步希望昆药集团也很成功。

结 语

徐丽：

离开华润三九，我和邱董在999的logo前握手，问题的答案越来越明朗。

这个用半辈子浸泡在三九的学生兵，对三九、对华润充满了感恩，也充满了无条件的服从。学生兵，天然臣服于组织的使命和召唤，臣服于组织的高绩效，臣服于战略，更重要的是他始终臣服于内心追求第一的心念。

华润三九的未来，在哪里? 想必您可以从他身上看到未来的模样。