把半辈子浸泡在三九的学生兵 ---专访华润三九董事长邱华伟-医药慧(原医药观察家网)——谈医论药,存慧于文

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把半辈子浸泡在三九的学生兵 ---专访华润三九董事长邱华伟

发布时间:2023-07-03 21:42:57  阅读量:15103

作者:徐丽  来源:焦点品牌咨询

核心提示:二百多亿这个成绩,只是一个逗号,我们的话题是从三九的前世、今生、未来开始的。

前言

2023年6月12日,从上海飞抵深圳的路上,我一直在思考几个问题:三九为什么能在改制后保持持续高速增长?为什么同样被华润并购,比起其他企业,三九的命运变化惊人?影响三九的命运的核心因素,到底有哪些?见到华润三九董事长邱华伟的时候,我给他看了一个小迷弟对他的形容:开放包容,大哥风范;无为而治,深谙黄老;步步为营,稳扎稳打;玉树临风,高大帅气。评价人曾经是邱董的部下,如今也是中药名企中的风云人物,显然在他眼里,邱董是一个稀缺人物。

2022年华润三九刚刚出炉的年报显示,业绩超过180亿,利润超过24亿,今年第一季已经看到全年有望突破240亿,稳操胜券。

在邱董的心里,二百多亿这个成绩,只是一个逗号,我们的话题是从三九的前世、今生、未来开始的。

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【焦点访谈】问与答

Q

徐丽:

邱董,您是半辈子沉浸在三九的人,26岁就做了深圳南方制药厂(三九前身)的市场副总,您作为一个最了解三九的人,能用几句话,概括一下华润三九的过去、现在和未来吗?

A邱华伟:过去的三九乘着改革开放的春风,从无到有,从小到大,一路成长,取得空前成功。进入新世纪,由于做加法、多元化陷入困境;现在是重组进入华润,做减法又获得了巨大成功;未来,我们的目标是成为头部药企,规模应该再上一二个平台。早年三九遇到改革开放的好机会,在深圳特区同期成长有招商银行、平安保险等很多知名品牌企业。可惜的是,早期三九没有注重战略的全面性,由于三九早期发展很快很成功,只要是三九的人都觉得自己能干任何事。战略上没有强调聚焦,当时几乎所有的企业都走多元化。战略,其实一方面是“战”,一方面是“略”:战是讲竞争怎么胜出,略是讲聚焦怎么聚焦。进入华润以后,华润讲的是集团多元化、利润中心专业化,在战略上是讲究一个“略”的过程,强调聚焦。

Q

徐丽:您对三九的发展历程,做了很形象的比喻,做加法输了,做减法赢了。您能谈一谈进入华润之后,华润到底让三九获得了什么?A

邱华伟:

我们加入华润后获得了战略思维。谈聚焦、谈定位、谈执行。华润重组前,三九多元化陷入困境,剩下的医药业务其实并不是很大,就30来个亿。您刚刚问,华润三九和华润并购的其他药企差距在什么地方?我说差距就在我们比他们早加入华润。原来三九的医药产业体量只有30多亿,我们有大单品,其他企业也有大单品,体量都差不多。加入华润后,我们从当时30亿到去年180亿,业绩翻了6倍,利润去年是24亿,是当初的12倍左右。实际上我想说的,华润三九是一个典型做减法而获得巨大成功的企业案例。

做减法一般在教科书里、焦点这样的咨询公司会提,但作为企业去实操,其实很忐忑。我们砍掉了无数的业务,商业、药店、包括还有一些盈利非常不错的业务,比如我们原来一个花椒油食品厂,利润大概有五、六千万,说砍就砍了,还有三九脑科医院等等。总之每年都在砍。因为企业资源很有限,所以你要不断聚焦在核心业务上。

在战略推动下,我们的业务,第一个围绕消费者为中心。第二个就是创新和品牌双轮驱动。有人说,品牌企业就是营销驱动的企业,要把营销做到极致。我觉得作为医药健康企业,创新是无法回避的更关键举措。现在整个国家都在推动高质量发展,创新和品牌双轮驱动是华润三九高质量发展的关键。第三,我认为理论上,人们对健康的需求几乎是无限的,健康了想更健康,美丽了想更美丽,长寿了想更长寿。健康需求是无限的,你如何捕捉到这种持久不断的机会?所以我说华润三九要围绕消费者为中心,实现创新和品牌双轮驱动,去满足消费者几乎无限的健康需求,一二三做到极致的话,华润三九会迎来更好的未来。

Q

徐丽:您刚刚提到华润重组三九后,给三九带来了战略思维及聚焦。但华润重组了好几个药企,同样也是战略赋能,同样也是讲四个重塑(业务重塑、价值重塑、组织重塑、文化重塑),为什么三九重塑的特别好?A邱华伟:在我的管理生涯中,遇到华润后形成的战略思维很重要。第一,华润特别强调战略一致性。可能每个企业都有战略,但是华润三九的战略,是以不停的研讨来确定的。有的时候,战略研讨的最后结果不重要,重要的是过程。在群策群力研讨过程中,大家会认为,这个战略我也有付出,也有心血在里面,也有智慧的贡献,这个就是战略共识的关键。第二,我们进入华润后做了组织变革:组织要围绕战略开展和布局,组织和战略的适配性很重要。我们当初提了四个一:一个目标,一个团队,一个组织,一个标准。我们组织变革的目标叫打造高绩效团队,而高绩效的团队,其实就是看你的组织绩效高不高,组织氛围好不好,战略一致性强不强。我们加入华润后,融入很快,核心是三九和华润的基因比较像。华润总部在香港,市场化程度很高。华润是学生兵文化,我们三九基本上也是学生兵为主的文化,所以融入起来特别快,认同感也特别强。从我个人来说,在华润身上学到了两样东西,一个是战略思维。第二个是华润的谦逊文化、反思文化。以前我们三九每个人都觉得自己是干大事的,没有三九人干不了的事,自视都很高,很自信。而华润的文化强调反思,哪里没做好,哪里可以做的更好。我觉得这种文化对三九帮助很大,文化和价值观认同感非常强,应该说主动融入华润的意愿也强。你知道在业务重塑方面,学生兵历来都是听话的,对目标从来不讲条件。所以融入快,重塑好。

Q

徐丽:

您刚刚谈的四个重塑中,组织围绕高绩效展开,对战略落地非常重要。组织重塑,肯定会面临有人被淘汰、有人被激励。你觉得这个过程什么最重要?

A

邱华伟:

组织重塑的关键是围绕业务重塑做。全员绩效管理最重要。我们三九在很早以前就做全员绩效,年度考评要分ABCD。举例说,有部门老是不评D,说明部门领导有问题,评估最后汇总到我这里,我就会关注你部门为什么没有D?还有部门说:领导,我想要多申请A。我说可以,但是你必须要增加个D。每个部门ABCD都要有。虽然我这个人比较温和,但是在绩效考评上我定力很强,ABCD评估长期坚持后效果很好。坚持三五年后,部门领导会说:D我淘汰的差不多了,这时候还是必须要有D。组织要有活力,最重要的是要干掉小白兔。干掉小白兔不是我说的,是著名投资人徐新说的,指的是价值观可以但是没有绩效的人,要干掉,这样优秀的人才会涌现出来。

Q

徐丽:

您刚刚谈到三九融入华润较快,我还想追问:融入华润的品牌药企不少,为什么你们融入的更好?

A

邱华伟:

我们加入华润后,在战略检讨,组织变革这块反复做坚持做。在管理上,我们也曾经学过万科,学的时候我觉得万科是更高级的组织形态,万科关注社会、做企业公民,每年都会有不同的管理主题,所以华润三九也有不同的管理主题,这些主题都是非常好的年度管理目标。我2017年做总裁后,我们前一年的管理主题是“创新、质量、效率”六个字,后来每一年同事们都问换不换,我说不换,这个主题可以坚持做十年。

华润现在提1246模式,1个目标是建设具有华润特色国有资本投资公司和世界一流企业。2大业务方向是大国民生和大国重器。4种路径是价值重塑、业务重塑、组织重塑和精神重塑。其中价值重塑讲的是战略愿景和使命,我认为谈战略愿景,就是要把企业做到数一数二,你如果不做到数一数二,你是感召不到优秀的人到你的企业,是没法做一流企业,实现企业价值。其实这是华润骨子里的东西,我们学到了,坚持了,所以融入更好!

Q

徐丽:

您认为如果华润三九做成世界一流的企业,它应该有几个特点?A

邱华伟:

实际上三九只想做中国医药行业的头部企业,我们十四五的时候提了翻番的目标,每年大概15%左右增长。目标就是争取做头部。现在300亿估计做不了头部,需要有更进取目标。三九是以消费者为中心,创新运用中西医技术,专注高质量医药健康产品的创新研发和智能制造,满足中国家庭每一个成员的健康需求,建设领导品牌。核心还是要帮消费者解决健康问题,我们一直在努力,把中医药当作基本盘,同时中西药兼顾。目前我们拥有41个过亿产品,既有中药也有西药,排名前五是999感冒灵,999皮炎平,澳诺钙,三九胃泰系列和三九小儿感冒药。至于说世界一流的企业,或者一流的中药企业都应该有共同的特点,我认为那就是目光远大,持续增长,管理卓越。

Q

徐丽:您现在还有一个身份,OTC协会的轮值主席,您觉得OTC行业目前碰到的最大挑战是什么?A

邱华伟:

OTC行业目前碰到的最大挑战是品牌打造,品牌持续建设。很多企业对OTC业务看法一直比较波动,比如医院业务好了,都奔到医院去了,医院受阻了再回到OTC,创新赛道好了,又去做创新药。但是三九一直在做OTC,我说我们永不撤退。我们同样经历了广告传播效率越来越低,品牌打造困难的挑战,我们说:只要还有OTC厂家在做广告,如果剩3家,那一定有三九,如果剩一家,那一定是三九。因为这是OTC领域的特点决定的——自我诊疗,消费者自选,你一定要和消费者沟通,你不能省这个成本,只是你的沟通方式会随着时代变化会变化。我们的品牌建设是一天不能停的,从来没停过,我们一直在和消费者做各种沟通。

Q

徐丽:

刚刚您谈到和华润的融合过程,有个点我很有触动。一个是学生兵,您几乎青春都献给了三九,在您个人成长过程中您觉得有哪几个重要的节点?比如30、40、50,有没有比较大的一个节点或事件影响?A

邱华伟:

我个人体会,学生兵进入三九或华润,文化融合性很好,省去很多沟通成本。用好的愿景、使命、组织氛围去塑造学生兵,相对容易。第二是市场规则接受度高,学生兵一到企业就知道业绩文化,省去了很多监督成本。

三九有一个比较好的文化叫教练文化,曾经对管培生,配2个教练,一个工作教练一个生活教练,一般是3年。对学生兵来说这很关键,当然一个学生兵,成长为一个职业经理人,他天然会在某个环节上会遇到瓶颈,需要帮助他克服,可以快速成长并融入组织。

我 23 岁到这个企业, 26 岁就当了营销部副部长,还算比较顺的,历练也比较多。中间有一段经历,三十岁左右,三九当时说要二次创业,每个人都要去创业,派我去宁波一个药材公司创业,带了个小团队,做宁波立华厂总经理。事后回看这段经历对我非常重要,每个阶段组织安排你做任何事情,到最后其实都有回报。这样的历练,对我直接帮助是调回总部后,华润进来重组,我对整合就非常理解。

宁波这段经历帮助我解决两个问题,一个是职业生涯发展的问题,当初有人说我在宁波是贬值,我其实也动过心,想离职,但提笔写辞职信就写不下去,这就是学生兵,于是那个时候就决定了打工就是一辈子在三九吧。第二个解决的是企业组织变革的经验,我历练过了。这段经历让我对创业的理解比较深,我对所有出去创业失败的员工,都很尊重,我觉得有过创业的经历的员工价值很高。

现在我不希望员工在体系内再创业,这种创业的失败概率高。毕竟三九这么大的企业,应该高起点去做某一件事,目前三九下面的业务板块不会有二三个亿的小部门,也不会再让他从头创业从0做到1,从1做到10,最好是从10做到100,到更高的水平。理想的业务部门起步就是二三十个亿。我有今天这样的觉悟,就和我当初创业的经历有关,也和华润数一数二追求有关。

重要节点是四十岁左右,我加入华润,恰逢华润70周年,而今年是华润85周年,不知不觉在华润已有15年。十五年,有成长,有挑战。有两个“微不足道”的感悟:一是相对于高效组织来说个人是微不足道的,二是与未来成就相比,今天的一切也是微不足道的。

Q

徐丽:

我在三九发展中,还看到一个快速增长的引擎,就是善于做投资并购,昆中药、澳诺这些标的都很诱人?A

邱华伟:

并购和我个人的经历关系不大,反而是向华润学习。华润是以并购起家的,最典型的案例是1只老虎和25只猫,讲的是雪花啤酒的故事:华润在25只猫里挑出一只做老虎。我在体系里说,要多打仗,打胜仗,打大仗。并购要多实战,要讲究胜率,三九也经历过并购3个失败1个的阶段,提高胜率,并购一个整合一个,并购的声誉好,业务整合好,并购决策也越来越顺利。

前几年我在做副总的时候,也经历了很多并购,做总裁后,一做了澳诺项目,二做昆药集团项目。澳诺和我们三九大单品思路很像,并购后整合做的也非常成功。下一步希望昆药集团也很成功。

结 语

徐丽:

离开华润三九,我和邱董在999的logo前握手,问题的答案越来越明朗。

这个用半辈子浸泡在三九的学生兵,对三九、对华润充满了感恩,也充满了无条件的服从。学生兵,天然臣服于组织的使命和召唤,臣服于组织的高绩效,臣服于战略,更重要的是他始终臣服于内心追求第一的心念。

华润三九的未来,在哪里? 想必您可以从他身上看到未来的模样。